FUSÕES E AQUISIÇÕES E A CRISE

Nos momentos de crise, vale a pena pensarmos como vamos dar a volta e tirar partido das nossas vantagens competitivas. Se não tivermos a capacidade de inovar, de nos focarmos nos clientes e pensarmos mais além, dificilmente conseguiremos sobreviver a uma crise!

As empresas não têm como opção não crescer, crescer é uma necessidade constante na vida das empresas, para que possam acompanhar toda a inovação tecnológica, a vida útil dos produtos, as crises inesperadas, a concorrência cada vez mais agressiva potenciada pela globalização e pela facilidade com que hoje as empresas estão presentes de uma forma rápida e barata em todo o mundo.

As empresas têm duas opções para crescer e fortalecer o seu negócio:

  • crescimento interno, ou seja, crescem organicamente, conquistando mais clientes, vendendo mais, desenvolvendo novos produtos, etc;
  • ou podem crescer, ou acelerar o crescimento interno, através do designado crescimento externo, através de fusões, aquisições, trocas de participações, empreendimentos conjuntos, etc.

Ouvimos muitas vezes a expressão “mais vale 10% de alguma coisa, que 100% de nada”, mas será que os empresários estão mesmo disponíveis para abdicar da titularidade dos seus negócios? Da maioria da sua empresa? A história tem-nos ensinado que os empresários tendem a focar-se no seu negócio, na sua quinta. Vejamos o exemplo da agricultura em Portugal, encontramos muitos produtores dos mesmos produtos, vizinhos, mas cada um com o seu terreno, com as suas máquinas e muitas vezes concorrendo entre si pelo preço! E se se juntassem, se partilhassem máquinas mais potentes, campanhas de marketing concertadas, capacidade de acrescentar valor ao produto, transformando o produto primário num produto industrial, por exemplo fruta, em fruta desidratada, ou leguminosas, em enlatados… Teriam mais vantagens competitivas, teriam mais capacidade de desenvolver novos produtos, de ir ao encontro das necessidades dos consumidores… Estariam focados nos seus clientes e a pensar mais além - mais preparados para enfrentar qualquer crise! Podemos adaptar este exemplo a qualquer setor de atividade, em qualquer negócio as capacidades adquiridas pelo crescimento externo são imensas, existem bastantes casos de sucesso de mega fusões e aquisições que deram origem a empresas gigantes e com grandes vantagens competitivas sobre os seus concorrentes, alguns exemplos:

  • Fusão da Exxon com a Mobil (1998)
  • Compra da Warner-Lambert pela Pfizer (1999)
  • Compra da Mannesman pela Vodafone (1999)
  • Compra do ABN Amro pelo RFS Holding (2007)
  • Fusão da Heinz com a Kraft (2015)
  • Compra da Time Warner pela AT&T (2016)...

Ao falarmos de crescimento externo, falamos quase sempre de Fusões e Aquisições, pelo que importa perceber bem as diferenças entre uma coisa e outra. Uma Fusão implica que duas ou mais empresas se juntem numa só, que será participada por todos e que será um veículo comum para o desenvolvimento de uma determinada atividade económica, com um modelo de gestão desenvolvido por todos e que resulta num modelo fruto da união de todos os empreendedores. Uma aquisição implica que alguém mais poderoso adquira uma outra entidade já existente e passa a deter a capacidade de decisão dessa outra entidade, por forma a aumentar a sua massa crítica. Em muitos casos de aquisição há uma transição dos elementos da gestão da entidade adquirida para a entidade adquirente, no entanto isso não significa que estejamos perante um processo de fusão, embora em alguns casos seja difícil decifrar onde termina um processo e onde começa o outro.

Sempre que um empresário seja chamado a tomar uma decisão relacionada com esta temática, importa perceber se está disponível para comprar outro negócio, vender o seu, ou simplesmente juntar-se a outro negócio e quais as consequências dessa sua decisão. Importa também perceber se este crescimento externo, passa por juntar negócios semelhantes e/ou concorrentes (crescimento horizontal) ou por juntar negócios que se complementam na cadeia de valor do produto (crescimento vertical), o que muitas vezes acontece é um modelo misto, em que dois negócios semelhantes se juntam para ganhar capacidade de adquirir um negócio da cadeia de valor do produto, crescimento horizontal seguido de crescimento vertical. Vejamos o exemplo de um restaurante de picanha e de um restaurante de entrecosto que se juntam para ganhar sinergias e a capacidade de em conjunto adquirirem um talho, temos um crescimento horizontal seguido de um crescimento vertical.

Normalmente, as fusões e aquisições estão associadas a objetivos transversais, tais como rentabilização de determinadas atividades e investimentos, crescimento e redimensionamento do negócio, uma vez atingidos esses objetivos, será inevitável obter benefícios como aumento das quotas de mercado e reforço da capacidade financeira e de negociação. Mas, para que se atinjam esses objetivos e consequentemente esses benefícios há que contornar os constrangimentos e dificuldades. Quando falamos de fundir dois negócios, talvez o constrangimento mais difícil de ultrapassar seja a gestão do ego, vamos imaginar que dois restaurantes vizinhos decidem fundir-se num só para que possam ganhar maior capacidade de negociação com os fornecedores e para que possam investir numa cozinha mais bem equipada, tudo faz sentido. Mas que receitas e ementas vão utilizar? Quem vai ser o cozinheiro chefe? Qual vai ser o software de vendas e caixa? Quem vai gerir fornecedores e compras? Podíamos continuar a enumerar perguntas sem resposta, que na realidade não passam de problemas simples se todos os envolvidos estiverem disponíveis para ceder em função do que for melhor para o negócio! Uma vez a gestão de topo das várias entidades alinhada e comprometida com os mesmos propósitos, à que passar para a fase seguinte e não menos penosa, alinhar as equipas, (re)definir processos, escolher as melhores ferramentas, definir os investimentos prioritários, definir formas de financiamento - criar uma nova cultura! Só assim será possível a nova entidade vingar aproveitando o melhor das que a incorporam.

Não menos importante que vencer todos os constrangimentos relacionados com a cultura e com o negócio, será encontrar o justo valor para uma aquisição/venda ou fusão/troca, sem este ponto perfeitamente resolvido e acordado entre as partes, não há negócio. O que nos leva à pergunta para um milhão de dólares: Quanto vale o meu negócio? Mas afinal o que é o Justo Valor? Por definição, é o Valor pelo qual uma entidade está disponível para vender algo e outra entidade está disponível para comprar. A grande questão está antes dessa negociação que irá acabar com a realização de uma transação entre duas partes, está em avaliar quanto vale um negócio antes de começar a negociação. Não querendo entrar em aspetos técnicos ou na metodologia mais adequada para realizar essa avaliação, porque para isso existem os especialistas que o poderão fazer caso a caso, importa perceber quais os pressupostos a ter em conta numa avaliação: Qual a capacidade de gerar rendimentos no futuro? Qual a capacidade perpétua de gerar esses mesmos rendimentos? Quais as taxas de crescimento esperadas? Qual a necessidade de investimento para gerar esses rendimentos? Qual a necessidade de financiamento para fazer face a esses investimentos e ao fluxo financeiro das operações? Quais os ativos extra-actividade que são detidos pela empresa? Quais as contingências associadas ao negócio e aos ativos da empresa? Qual o risco específico do negócio ou dos mercados onde atua?

Não podemos pensar obter uma correta valorização do nosso negócio se não conseguirmos responder a estas questões, depois de obtermos estas respostas, podemos passar a fase de avaliar quais as alterações a estes pressupostos com base numa fusão ou aquisição/venda. Somente assim poderemos avaliar se, do ponto de vista financeiro, o negócio é interessante e justo, para que possamos definir um intervalo razoável para a negociação. Concluída essa fase, é determinado o preço da transação (aquisição ou venda) ou da relação de troca (fusão). Da diferença entre o preço e o justo valor dos ativos e passivos que incorporam o negócio resulta o chamado goodwill que pode ser positivo ou negativo. Se negativo, significa que comprámos por um valor inferior ao Justo Valor desses Ativos e Passivos, o que poderá significar a existência de alguma contingência oculta. Se positivo, significa que valorizámos mais o negócio, talvez porque da fusão/aquisição resultem ganhos não refletidos numa análise individual do negócio.

Segredo para uma fusão de sucesso: definir de forma correta e clara os objetivos da fusão ou aquisição, envolver as equipas de gestão nesse sentido, para que nasça uma nova cultura de acordo com os objetivos definidos, onde todos os envolvidos ficam comprometidos. Recorrer a profissionais especializados das várias áreas de negócio, consultores financeiros, jurídicos, de desenvolvimento de negócio, de auditores, entre outros para que não fiquem “pontas soltas” para resolver mais tarde, o que pouparmos hoje vai-nos custar muito mais quando essas pontas soltas forem um problema causador de atrito entre as várias partes envolvidas que poderão até pôr em causa a própria fusão e todos os seus benefícios!

Mas qual a melhor altura para avançar para um processo de fusão? Quando o negócio está bem? Quando está mal? Quando a economia cresce? Quando estamos em crise? Não há uma resposta certa, cada caso é diferente, mas também não há alturas erradas, os empresários devem estar disponíveis para avaliar as várias hipóteses, muitas vezes as oportunidades de nos associarmos a outros, de vendermos ou de comprarmos um negócio aparecem quando menos se espera, o que há a fazer será sempre avaliar os vários cenários, traçar uma projeção com e sem o eventual negócio que se proporciona, avaliar as vantagens e as desvantagens em função desses cenários e fazer os juízos de valor em função dessa análise. Muita atenção para que os cenários traçados sejam realistas e baseados em pressupostos sensatos, ou seja, isentos de preconceitos e de ideias pré-concebidas sem fundamento real.

Hoje vivemos momentos de rápida transformação nos negócios, potenciados pelo avanço tecnológico que implica decisões rápidas com base num grau de incerteza bastante elevado, ainda ontem o fax era uma novidade estonteante e hoje já nem sabemos como se utiliza; vivemos num mundo cada vez mais global e praticamente sem fronteiras e sem barreiras ao comércio internacional, vivemos num mundo onde a posse dos bens vai sendo substituída pelo direito de uso, pela partilha desse uso… Será que podemos olhar para os nossos negócios como sempre o fizemos? Será que temos hipótese de nos mantermos sozinhos nos nossos pequenos negócios? e quando os grandes invadirem as nossas áreas de negócio? O que fazer? Vale a pena pensar nisso… Fazendo a ligação com um provérbio africano: “Se queres ir rápido vai sozinho, se queres ir longe vai acompanhado” .

José FARINHA
CEO VISEEON PORTUGAL
jose.farinha@viseeon.com